Как помочь юридической функции стать более клиентоориентированной. Кейс 23

Клиент и контекст
Юридическая функция крупной телеком-компании пришла с просьбой помочь выстроить более клиентоориентированный формат работы с внутренними заказчиками и и перейти от преимущественно контролирующей роли к роли партнера бизнеса.

Запрос + ограничения / вызов
Изначально запрос был на тренинг по клиентоориентированности для юристов. Но в ходе интервью стало понятно, что одной обучающей программы недостаточно: нужен был не разовый тренинг, а системная работа с самой функцией, ее принципами, взаимодействием внутри рабочей группы и подходами к внутреннему клиенту.

Сложность была в том, что:

• тема клиентоориентированности для юристов сама по себе нетипична
• у рабочей группы не было управленческих полномочий
• лидер направления был скорее идейным заказчиком, чем ежедневным драйвером изменений
• руководитель рабочей группы вела проект без формального статуса руководителя и нуждалась в дополнительной поддержке
• перестройка процессов требовала ресурсов и решений, которые находились за пределами влияния одной рабочей группы.

Решение CBSD

CBSD предложили процессный консалтинг и серию командных сессий, в которых вместе с рабочей группой юридической функции шаг за шагом выстраивали систему клиентоориентированности.

Команда юристов вместе с экспертом CBSD

Параллельно эксперты CBSD помогали рабочей группе удерживать фокус, договариваться и развивать тему дальше.

Как было организовано

• Работа стартовала с интервью и переопределения запроса: вместо тренинга – серия сессий и сопровождение изменений
• Провели 3 командных сессии, на которых проработали принципы клиентоориентированности юридической функции
• Вместе с рабочей группой принципы были описаны через формат «что мы делаем всегда / никогда», чтобы перевести идею в конкретное поведение
• После этого команда продумала визуализацию принципов и начала использовать их как рабочую основу для внедрения
• В течение трех лет работа продолжилась с разной степенью (форма и глубина погружения выбирались гибко с учетом текущих приоритетов команды): ретроспективы, планирование, менторская поддержка лидера рабочей группы, сопровождение инициатив, связанных с обратной связью от внутренних клиентов.
• Измерение шло через внутреннюю обратную связь и наблюдение за изменением отношения внутренних заказчиков к юридической функции.

Результат для участников

• У юристов появилось более ясное общее понимание, что клиентоориентированность означает именно в их функции
• Команда получила набор согласованных принципов и поведенческих ориентиров
• Рабочая группа стала лучше договариваться между собой и конструктивнее обсуждать спорные темы
• У лидера рабочей группы появилась внешняя опора, которая помогала удерживать направление и двигать инициативы дальше
• Для части команды изменилась сама профессиональная рамка: юристы начали смотреть на себя как на партнера, который помогает бизнесу принимать решения.

Результат для бизнеса / заказчика

• Юридическая функция получила более прикладную модель клиентоориентированности, адаптированную именно под специфику юристов
• Фокус на работе с внутренними клиентами быстро отразился на восприятии юридической функции: уже в первые месяцы заказчики стали отмечать более внимательное отношение, комфортное взаимодействие и заметное улучшение качества сопровождения.
• Появилась рабочая основа для дальнейших изменений: принципы, инициативы, обсуждение клиентского пути, настройка системы обратной связи

Когда это решение подходит

• Клиент просит «провести тренинг», а на самом деле проблема лежит глубже и касается самой модели работы функции / компании
• Нужно перевести общую корпоративную идею на язык конкретной профессиональной функции
• Организации нужен процессный консультант, который помогает группе самой выработать и удержать решение.

   _______________________

Скачать кейс в PDF

_________________________

Подробнее о разработке программ под задачу клиента можно прочитать здесь