Развитие внутренних тренеров через супервизию и профессиональную обратную связь. Кейс 25

1.      Клиент и контекст

Крупная российская компания из сферы общественного питания и розничного сервиса. Компания развивает институт внутренних тренеров, которые проводят программы по управлению, коммуникации, командной работе и эмоциональному интеллекту.

2.      Запрос + ограничения / вызов

Компания столкнулась с тем, что внутренние тренеры успешно проводят существующие программы, при этом они:

·       Привыкли читать тренинги по разработанным сценариям, поэтому нестандартные ситуации и взаимодействие со «сложными» участниками могут вызывать затруднения и снижать их уверенность

·       Используют не все разнообразие тренерских инструментов и методов работы с аудиторией

Для работы с более опытной управленческой аудиторией требовалось вывести качество проведения обучения на новый уровень.

При этом было важно:

• создать развивающий, а не оценочный формат, чтобы не снижать мотивацию тренеров
• определить единые критерии профессионального мастерства
• дать каждому участнику персональную обратную связь и понятный план развития
• сохранить психологическую безопасность процесса
  
  

3.      Решение CBSD

CBSD разработала и провела программу супервизии внутренних тренеров – формат профессионального наблюдения с развивающей обратной связью. Участники получили возможность увидеть собственную работу со стороны, получить экспертные рекомендации и обменяться лучшими практиками с коллегами. В основу программы легли заранее согласованные критерии качества проведения обучения, позволяющие оценивать как методическое мастерство, так и качество взаимодействия с аудиторией.

4.      Как было организовано

5.      Результат для участников

• Появилось понимание единых стандартов качественного проведения обучения
• Усилились навыки проведения дебрифинга и перевода упражнений в практические выводы для участников
• Улучшилось управление групповой динамикой и вовлечение аудитории
• Тренеры научились увереннее работать со сложными вопросами и сопротивлением участников
• Благодаря наблюдению за коллегами участники переняли успешные практики друг друга, что значительно усилило эффект обучения
  
  

6.      Результат для бизнеса / заказчика

• Повысилось качество проведения внутренних программ для руководителей
• Появились единые критерии профессионального уровня внутренних тренеров
• Компания получила прозрачный инструмент развития тренерской команды без использования формальной аттестации
• По итогам супервизии были определены направления дальнейшего обучения внутренних тренеров
  
  

7.      Метрики проекта

• Каждый участник получал индивидуальную письменную обратную связь по 12 компетенциям и их индикаторам, а также видеозапись собственного выступления.
• Повторная супервизия через год показала заметный прогресс тренеров по ключевым критериям качества проведения обучения.
  
  

8.      Когда это решение подходит

• Необходимо понять индивидуальные зоны развития внутренних тренеров и сформировать программу для их дальнейшего обучения и повышения качества проводимых программ
• Тренеры хотят развить бОльшую гибкость в выборе методов и форматов обучения, сохраняя фокус на учебные цели
• Компания хочет подготовить тренеров к работе с более сложной аудиторией
• Необходимо внедрить единые стандарты проведения корпоративного обучения
• Важно заменить формальную оценку поддерживающей обратной связью от независимых внешних экспертов.