КУДа: как обучение помогает решать задачи бизнеса

25 августа на площадке Корпоративного университета Альфа-Банка прошла очередная встреча КУДа.

КУда — это инновационный проект бизнес-экскурсий и исследований, который объединяет лучшие практики корпоративного обучения и развития.

В этот раз в центре встречи были три масштабных проекта и три разные бизнес-задачи: как снизить риски, связанные с нехваткой преемников, как удерживать и развивать таланты и как через изменение поведения руководителей поддержать трансформацию бизнеса.

Спикеры встречи

Кейс №1. «ЕвроХим»: подготовить внутренний резерв и снизить зависимость от внешнего найма

Кейс представил Сергей Улитушкин, директор по развитию талантов «ЕвроХима».

Для большой производственной компании отсутствие готовых преемников — это простой критичных вакансий, дорогой внешний найм и риск потери управленческой экспертизы. Поэтому лидерская программа «Сила лидера» стала частью ресурсной стратегии и системы кадрового резерва компании.

163 руководителя развивают единые управленческие практики, работают с экономикой бизнеса, изменениями и командами, а между модулями применяют инструменты непосредственно на рабочем месте, участвуют во взаимном менторинге и решают производственные кейсы. В результате компания создаёт пул людей, готовых брать на себя более сложные роли, и повышает вероятность закрывать ключевые позиции внутренними кандидатами. Расчёты компании показывают, что замещение даже части ключевых ролей за счёт собственного резерва потенциально позволяет экономить десятки миллионов рублей на внешнем найме и связанных с ним потерях.

Кейс 2. JTI: обучить таланты, удержать их и подготовить к следующим ролям

Кейс представила Ирина Баженова, менеджер портфеля стратегических проектов по обучению и развитию персонала JTI.

Задача — создать устойчивый поток подготовленных лидеров и преемников на ключевые позиции. Для решения этой задачи была выстроена экосистема обучения и развития Lead the Way с разными траекториями для Leaders, Successors и Talents.

Классические тренинги соединены с практикой, обменом опытом, сообществом, Random Coffee, Leadership Exchange, мастермайндами и работой с топ-менеджерами. Это позволяет применять полученные на тренинге знания в рабочей среде. Такой подход поддерживает решение двух задач бизнеса: готовить людей к новым ролям и удерживать сильных сотрудников внутри компании. На момент встречи около 20% участников уже получили продвижение, а уровень удержания талантов составлял 90%.

Кейс 3. ОТП Банк: изменить управленческое поведение, необходимое для кратного роста

Кейс представил Игорь Корганов, директор по стратегии и развитию талантов, тренер-эксперт CBSD. Проект разрабатывался совместно с командой ОТП Банка.

Перед ОТП Банком стоит задача перейти от культуры преимущественно Care к большему фокусу на Result и поддержать стратегию кратного роста. Первоначально запрос выглядел как обучение руководителей амбициозному целеполаганию и обратной связи. Но диагностика показала, что проблема не только в навыках. Существующие правила оценки сами подталкивали руководителей ставить более безопасные цели. Амбициозность становилась для них рискованной.

Поэтому вместо одного тренинга была создана система взаимосвязанных интервенций: работа с топ-командой, обучение нескольких уровней руководителей, аудит реальных целей, калибровочные сессии, работа «чемпионов культуры» и точечные изменения HR-процессов. Таким образом получилось огромную культурную трансформацию перевести в два конкретных наблюдаемых поведения руководителей, которые можно увидеть и измерить в существующем performance-цикле. Уже в ходе проекта изменился сам запрос участников — от «зачем нам это?» к «как это делать?», начал сокращаться разрыв между декларируемой амбициозностью и реальными действиями, появились изменения в распределении оценок и качестве целей.

_________________________

После презентаций участники перешли к разговору о том, что помогает создавать программы, которые действительно работают. Вот несколько вопросов, которые вызвали особенно живое обсуждение.

Как обучение может влиять на результаты бизнеса?
Важно заранее связать развитие конкретных навыков с задачами и показателями бизнеса, а после обучения создать условия для применения нового поведения в работе через практику, поддержку руководителей, межмодульные активности и изменения в процессах.

Что делать, если бизнес просит тренинг, а проблема на самом деле не в обучении?
Обсудить с заказчиком, зачем нужно изменение, на какие показатели оно должно повлиять, что сегодня мешает нужному поведению. Иногда после такого разговора тренинг действительно остаётся частью решения. А иногда выясняется, что менять нужно процесс, систему мотивации или управленческую практику.

Как оценивать эффект и не создавать ещё одну сложную систему измерений?
Одна из идей дискуссии — не придумывать для L&D отдельные метрики, если бизнес уже измеряет нужные показатели. Лучше посмотреть, какие данные компания использует в работе сейчас, и проверить, можно ли увидеть в них изменения после программы: в результативности, качестве целей, внутренних назначениях, вовлечённости, продажах или других релевантных показателях.

КУДа показала, что зрелость L&D сегодня — в способности точнее определить, что должно измениться в бизнесе, выбрать для этого подходящие инструменты и проверить результат по тем показателям, которые действительно важны компании.

До новых встреч на следующих встречах в рамках КУДа.

____________________________________

Сохранили презентации и полезные материалы сюда